Cuando la estrategia necesita imaginación
En el último año me han pedido, cada vez con más frecuencia, acompañar a organizaciones públicas y privadas en conversaciones sobre creatividad e innovación. Lo curioso es que pocas veces la solicitud llega formulada de esa manera. A veces aparece como la necesidad de fortalecer la visión estratégica, anticipar escenarios, diseñar nuevos servicios, reinventar modelos de trabajo o encontrar respuestas a desafíos cada vez más complejos. Detrás de todas esas peticiones suele haber una inquietud común: la necesidad de pensar diferente.
La semana pasada facilité un taller sobre mentalidad estratégica para una organización con una enorme responsabilidad e impacto en el país. Aunque el foco estaba puesto en desarrollar visión estratégica, rápidamente la conversación nos llevó a otro lugar. Comprendimos que resulta difícil imaginar futuros distintos cuando intentamos leer lo emergente con mapas diseñados para otros territorios. Por supuesto que la estrategia requiere análisis, perspectiva y capacidad de anticipación. Y también demanda imaginación.
Durante décadas nos enseñaron a pensar fuera de la caja. Hoy el desafío es aún mayor: aprender a pensar sin caja.
Vivimos una época en la que los cambios tecnológicos, sociales, económicos y culturales avanzan a una velocidad que desafía nuestras certezas. Las respuestas que funcionaron ayer pierden vigencia con rapidez y los mapas conocidos dejan de ofrecer orientación suficiente. En este contexto, la creatividad aparece como una capacidad estratégica. Una forma de ampliar posibilidades, conectar ideas aparentemente inconexas y construir caminos donde todavía no existen.
La mayoría de las personas posee mucho más potencial creativo del que imagina. Desde mi experiencia acompañando líderes, equipos y organizaciones, encuentro que el verdadero desafío rara vez está en la ausencia de ideas sino en la dificultad para mirar perspectivas nuevas, cuestionar supuestos profundamente arraigados y explorar territorios que aún no tienen respuestas claras.
Quizás por eso la innovación comienza mucho antes que las metodologías, los laboratorios o la tecnología. Comienza en nuestra capacidad para hacernos preguntas diferentes y cuestionarlo todo.
Cuando descubrí que pensar e imaginar también podía aprenderse
Hace muchos años tuve la suerte que la vida me hiciera coincidir con Beatriz Capdevielle. Ella había trabajado muy cerca de Luis Alberto Machado, quien fue Ministro para el Desarrollo de la Inteligencia en Venezuela, iniciativa muy visionaria para ese tiempo que partía de la convicción poderosa de que la inteligencia y la creatividad pueden desarrollarse. Machado sostenía una idea revolucionaria: la inteligencia no es un privilegio reservado para unos pocos, sino un potencial humano susceptible de desarrollarse. Su sueño era democratizar la inteligencia, poner el conocimiento sobre cómo aprendemos y pensamos al servicio de todos. Para él, cada persona podía y tenía el derecho a ser inteligente.
Cuando conocí a Beatriz, a principios de los años noventa, trabajaba en un proyecto educativo orientado a fortalecer las habilidades de pensamiento en la Sudáfrica post apartheid. Mientras muchos intentaban reconstruir instituciones, ella apostaba por algo más grande: desarrollar la capacidad de los seres humanos para pensar mejor, crear nuevas posibilidades y ampliar los mundos que podían habitar.
Quedé fascinada. Me resultaba tan esperanzador que el futuro de una sociedad pudiera transformarse ampliando la manera en que sus ciudadanos observaban, comprendían e imaginaban el mundo. Dejé todo para trabajar con ella y, desde entonces, el desarrollo del pensamiento, el aprendizaje y la creatividad se convirtieron en parte fundamental de mi camino profesional.
Mucho antes que la innovación ocupara las agendas estratégicas de las empresas, descubrí, trabajando para escuelas públicas venezolanas, que la creatividad no es un don misterioso reservado para artistas, inventores o genios excepcionales. Es una capacidad humana que puede cultivarse, entrenarse, fortalecerse y ponerse al servicio de los desafíos que enfrentamos.
Aquellos años me llevaron a explorar el trabajo de autores extraordinarios como David Perkins, Edward de Bono, Reuven Feuerstein, Lev Vygotsky, Howard Gardner y Robert Sternberg, entre muchos otros investigadores que dedicaron su vida a comprender cómo desarrollamos nuestra capacidad para aprender, pensar, crear y resolver problemas. Mirando hacia atrás, me doy cuenta que todos ellos -aunque a veces tuvieran enfoques distintos- compartían una forma optimista de entender el talento humano. Más allá de las circunstancias presentes, veían posibilidades de desarrollo, aprendizaje y crecimiento donde otros veían limitaciones.
Si la creatividad es una capacidad tan humana y tan necesaria, ¿qué explica entonces que tantas personas, equipos y organizaciones tengan dificultades para acceder a ella?
¿Qué limita nuestra creatividad?
Este artículo estaba prácticamente terminado cuando escuché al Papa León XIV, durante su visita a Madrid, invitarnos a abrazar la complejidad y aprender de ella. Con frecuencia buscamos respuestas rápidas para fenómenos que merecen ser observados con mayor profundidad. Otras veces ocurre lo contrario, sobrecomplicamos las cosas hasta volver inabordable aquello que podría resolverse con relativa sencillez. La creatividad florece en un equilibrio delicado entre ambos extremos. Requiere apreciar la complejidad inherente de los sistemas humanos sin quedar atrapados en ella; mantener la curiosidad suficiente para explorar nuevas posibilidades y la claridad necesaria para convertirlas en acción.
Muchas de las dificultades que tenemos para innovar, imaginar o encontrar soluciones diferentes no están fuera de nosotros. Tienen que ver con la manera en que observamos, interpretamos y le damos sentido al mundo.
¿Qué es aquello que nos limita?
Parte de la respuesta está en la forma en que opera nuestro cerebro. Gracias a su extraordinaria capacidad para identificar patrones, automatizar aprendizajes y ahorrar energía, podemos desenvolvernos con eficacia en la vida cotidiana. Cada experiencia deja huellas que se convierten en atajos mentales para interpretar la realidad y actuar rápidamente. Es una maravilla evolutiva. Sin embargo, esa misma capacidad puede convertirse en una limitación cuando enfrentamos desafíos nuevos. El cerebro, eficiente por naturaleza, tiende a reciclar patrones antes que a inventar caminos alternativos.
David Perkins hablaba de patrones defectuosos de pensamiento que limitan nuestra capacidad para pensar con amplitud, claridad y profundidad. Algunos nos llevan a actuar impulsivamente, otros a simplificar en exceso situaciones complejas, y otros a observar únicamente fragmentos aislados sin apreciar las conexiones que existen entre ellos. En conversaciones y trabajo conjunto con mi buen amigo Daniel Jiménez, hemos explorado cómo estos patrones suelen manifestarse en barreras recurrentes para la creatividad.
La primera es la barrera del piloto automático. Cuando estamos demasiado acostumbrados a algo, nos resulta difícil verlo de otra manera. Operamos desde respuestas aprendidas, hábitos y formas de hacer que alguna vez fueron útiles, pero que no nos permiten observar posibilidades nuevas. Aquí suele aparecer el pensamiento impulsivo: respondemos antes de observar, concluimos antes de comprender y actuamos antes de explorar alternativas.
Una segunda barrera es la barrera de insanidad, inspirada en la conocida frase atribuida a Einstein sobre esperar resultados distintos haciendo siempre lo mismo. Muchas organizaciones invierten enormes esfuerzos intentando resolver problemas nuevos con los mismos procesos, conversaciones y soluciones que han utilizado durante años. La creatividad comienza cuando nos atrevemos a romper esos patrones y explorar caminos diferentes.
También encontramos la barrera de la complejidad. Algunas veces simplificamos prematuramente situaciones que merecen una mirada más amplia; otras, añadimos tantas capas de análisis que terminamos paralizados. Con frecuencia observamos los problemas en fragmentos aislados y perdemos de vista las relaciones entre sus partes. Los departamentos trabajan en silos, las disciplinas dialogan poco entre sí y analizamos los fenómenos como si existieran de manera independiente. Sin embargo, la creatividad requiere habitar la complejidad el tiempo suficiente para comprenderla, reconocer patrones y conexiones, y encontrar la claridad necesaria para actuar. De lo contrario, dejamos de ver el tejido de relaciones que da forma a la realidad.
Otra barrera frecuente es la del contexto fijo. Tendemos a observar los problemas desde una única perspectiva: la nuestra. Nuestra profesión, experiencia, formación, historia personal y creencias funcionan como lentes que organizan la realidad. El desafío aparece cuando olvidamos que existen otras miradas posibles y asumimos que nuestra interpretación es la única válida. Quizás por esta razón, aunque tengamos una muy buena intención, la diversidad e inclusión termina siendo complicada. Cuando observamos una situación desde un solo ángulo, las alternativas disponibles suelen parecer escasas. Cuando, en cambio, ampliamos la perspectiva, aparecen posibilidades que antes permanecían ocultas.
Finalmente, encontramos la barrera de los supuestos invisibles. Son reglas, creencias o restricciones que aceptamos como ciertas sin cuestionarlas. Muchas veces no son límites reales sino interpretaciones heredadas, acuerdos tácitos o maneras habituales de hacer las cosas. "Siempre se ha hecho así", "eso no va a funcionar", "aquí las cosas son de esta manera". Acá puede estar el gran freno a muchas iniciativas de transformación. Paradójicamente, algunas de las mayores oportunidades de innovación aparecen cuando nos atrevemos a preguntar: ¿quién dijo que tenía que ser así?
La buena noticia es que ninguna de estas barreras es permanente. De la misma forma como desarrollamos patrones que limitan nuestra creatividad, también podemos aprender prácticas para pensar mejor.
Llaves para acceder al modo creativo
A lo largo de los años he experimentado muchas herramientas, modelos y prácticas para gestionar las barreras y estimular la creatividad. Algunas funcionan como llaves y me han acompañado durante décadas porque, más que producir ideas, ayudan a desarrollar una manera diferente de observar el mundo.
La primera llave consiste en apagar el piloto automático. La creatividad requiere presencia. Cuando disminuimos la velocidad, observamos con atención y cuestionamos nuestras primeras respuestas, aparecen matices que antes permanecían ocultos. He aprendido a desconfiar de las soluciones inmediatas, a no comprarme la primera idea y a preguntarme qué más podría estar ocurriendo.
La segunda llave es vivir intencionalmente en abundancia de ideas. Nuestro cerebro tiende a satisfacerse rápidamente. Sin embargo, las ideas más interesantes suelen aparecer después de haber agotado las más obvias. Cuando seguimos explorando un poco más allá de lo evidente, comienzan a surgir conexiones que no veíamos.
La tercera llave consiste en identificar y desafiar los supuestos invisibles. Muchas veces aquello que limita nuestra creatividad no son las circunstancias sino las reglas que damos por ciertas sin haberlas examinado. Preguntas simples como "¿quién dijo que tenía que ser así?" o "¿qué pasaría si esta restricción no existiera?" tienen un enorme poder transformador. Cuestionar supuestos amplía el territorio de lo posible.
La cuarta llave es pensar al revés. Invertir un problema, mirar una situación desde su opuesto o preguntarnos qué ocurriría si cambiáramos una premisa que damos por sentada son formas de romper patrones habituales de pensamiento. Me gusta imaginar que el inventor de las escaleras mecánicas debió hacerse una pregunta tan simple como disruptiva: ¿y si, en lugar de que las personas suban las escaleras, fueran las escaleras las que las subieran a ellas? Ese pequeño cambio de perspectiva encierra una poderosa lección sobre creatividad. Cuando nos atrevemos a invertir la lógica habitual de un problema, aparecen posibilidades que antes permanecían ocultas.
La quinta llave consiste en hacer combinaciones inusuales. Muchas de las ideas más innovadoras no nacen de crear algo completamente nuevo, sino de conectar elementos que parecen no tener ninguna relación. La creatividad florece cuando mezclamos disciplinas, experiencias, conocimientos y perspectivas que normalmente no conversan entre sí. El juego, el humor y la curiosidad suelen ser excelentes aliados en este proceso.
En los últimos años he incorporado una sexta llave que considero especialmente valiosa en un mundo cada vez más complejo: integrar perspectivas diversas. Cuando enfrentamos un desafío solemos observarlo desde nuestra experiencia, profesión o área de conocimiento. En mi trabajo con equipos, a veces los invito a preguntarse cómo vería el problema un niño de ocho años, una abuela, un artista, un colibrí o una inteligencia artificial. Cada mirada ilumina aspectos distintos de la realidad y amplía el espacio de posibilidades que de otra manera permanecerían invisibles. Ninguna mirada agota la realidad.
Finalmente, la séptima llave consiste en aprender a ver relaciones y patrones. Una de las limitaciones más frecuentes de nuestro pensamiento es observar los fenómenos de manera fragmentada. Tendemos a dividir la realidad en categorías, departamentos, disciplinas o problemas independientes y, al hacerlo, muchas veces perdemos de vista las conexiones que los unen. Sin embargo, la creatividad suele aparecer precisamente en esos espacios de intersección. He descubierto que algunas de las ideas más valiosas surgen cuando conectamos mundos que aparentemente no tienen relación entre sí. Una conversación, una experiencia en otra industria, una lectura inesperada o un problema resuelto en otro contexto pueden convertirse en la inspiración para algo completamente nuevo. La innovación rara vez surge de la nada. Con frecuencia emerge cuando somos capaces de reconocer patrones, relaciones y posibilidades que antes permanecían invisibles.
La creatividad como capacidad estratégica
Durante mucho tiempo asociamos la creatividad con el arte, la publicidad o la innovación de productos. Sin embargo, en un entorno caracterizado por la incertidumbre, la velocidad del cambio y la creciente complejidad de los desafíos que enfrentamos, la creatividad ha dejado de ser una conversación reservada para los “ámbitos creativos” para convertirse en una capacidad estratégica.
Cuando trabajo con equipos directivos, rara vez me piden creatividad por la creatividad misma. Me la piden porque necesitan responder a desafíos complejos, anticipar escenarios, diseñar nuevos servicios, encontrar oportunidades de crecimiento o construir respuestas para contextos que todavía no terminan de comprender. En todos esos casos, la creatividad aparece como la capacidad de generar posibilidades cuando los caminos conocidos ya no son suficientes.
La estrategia requiere la habilidad de cuestionar supuestos, explorar alternativas, conectar perspectivas diversas y visualizar futuros que aún no existen. Después de todo, resulta difícil construir aquello que no somos capaces de imaginar.
Quizás por eso la creatividad ocupa hoy un lugar tan importante en las conversaciones sobre liderazgo, transformación e innovación. Nos permite movernos más allá de las soluciones heredadas, descubrir oportunidades ocultas y encontrar nuevas formas de crear valor en medio de la incertidumbre.
La creatividad es una expresión de confianza en el potencial humano. La convicción de que siempre podemos aprender, adaptarnos y generar nuevas respuestas frente a realidades cambiantes. Y esa confianza, hoy más que nunca, constituye una ventaja estratégica.
Tal vez la creatividad siempre ha tenido que ver con nuestra capacidad para observar de otra manera, cuestionar lo que damos por sentado y descubrir posibilidades allí donde antes solo veíamos límites.
En tiempos de incertidumbre, la creatividad se convierte en una capacidad estratégica. Porque lo que somos capaces de imaginar amplía aquello que somos capaces de construir.
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