Love Bombing Organizacional
Hace unos días salimos del cine con nuestra amiga Inés Barroeta y terminamos en un bar. La película ameritaba comentarios. Entre risas, complicidad y una copa de vino, la conversación derivó, por alguna razón que ya ninguna recuerda muy bien, hacia el love bombing.
Quizá porque se ha convertido en una de esas expresiones que, de pronto, empiezan a aparecer por todas partes. Alguien llega a tu vida y, en muy poco tiempo, te hace sentir excepcional. Nunca había conocido a nadie como tú. Nunca había sentido una conexión semejante. Hay mensajes a todas horas, atención, planes, promesas, futuros que empiezan a imaginarse cuando apenas ha habido tiempo de construir un presente.
Hasta que algo cambia.
La intensidad disminuye. Aparecen los silencios. Lo que parecía inequívoco empieza a volverse ambiguo. Un día eres extraordinaria; al siguiente, casi invisible. Y cuando comienzas a tomar distancia, reaparecen la atención, las promesas, aquella versión de la persona de la que quizá te habías enamorado.
Entre una cosa y otra, nos prometimos escribir juntas sobre esto. Lo que había comenzado como una conversación divertida empezó a parecernos bastante menos inocente a medida que avanzábamos.
Si tuviéramos que resumir el fenómeno desde la práctica clínica, podríamos hacerlo en tres palabras: íntimo, intermitente e intencional.
Íntimo, porque para que funcione tiene que haberse creado un vínculo: el otro ya importa. Intermitente, porque precisamente la alternancia entre reconocimiento y retirada mantiene abierta la expectativa. E intencional porque, cuando hablamos propiamente de manipulación, no estamos describiendo simplemente a alguien contradictorio, torpe o incapaz de sostener lo que prometió. Hay una intención de producir dependencia, de mantener al otro pendiente de la próxima señal.
La literatura que empieza a estudiar estas dinámicas ha relacionado el love bombing con comportamientos de control, rasgos narcisistas y patrones de idealización y devaluación. La investigación todavía es limitada, por lo que conviene no convertir cualquier intensidad inicial -ni cualquier inconsistencia posterior- en una señal de manipulación. La diferencia importa.
Hasta aquí podríamos estar escribiendo un artículo sobre relaciones amorosas, pero en algún momento de aquella conversación apareció una pregunta que terminó cambiando el rumbo de la noche y dando origen a este artículo:
¿Cuántas veces hemos visto algo inquietantemente parecido dentro de una organización?
Cuando la promesa y la experiencia dejan de parecerse
“Tu perfil es exactamente lo que estábamos buscando”, “Aquí vas a tener mucha autonomía”, “Aquí vas a poder dejar tu huella”, “Hay muchísimas posibilidades de crecimiento”, “Nosotros no funcionamos como las empresas tradicionales”, “Somos una familia.”
Las empresas muchas veces también saben cómo hacer una extraordinaria primera cita.
Nos seducen con un proyecto, con una cultura, con la posibilidad de crecer, con la promesa de pertenecer a algo que vale la pena. No hay nada de malo en ello. El problema comienza cuando, pasado el tiempo, la experiencia empieza a parecerse cada vez menos a la promesa.
La autonomía tenía límites que nadie mencionó. La promoción siempre está cerca, pero nunca llega. El proyecto estratégico deja de ser estratégico sin demasiadas explicaciones. La cultura horizontal resulta tener algunas jerarquías bastante verticales. Y aquello de “somos una familia” empieza a significar, curiosamente, que se espera de ti una disponibilidad que jamás figuró en el contrato.
Es entonces cuando algunos de los mecanismos que reconocemos en el love bombing empiezan a resultarnos incómodamente familiares también en el trabajo.
Primero, la idealización. No eres simplemente una buena incorporación, eres “justo lo que necesitábamos”, “talento clave”, alguien destinado a hacer grandes cosas aquí.
Después, la promesa de futuro. El cargo que llegará, el proyecto que liderarás, la participación que tendrás, el crecimiento que está a la vuelta de la esquina.
A veces, aparece también la intermitencia. En diciembre subes a un escenario a recibir el premio al talento del año. En febrero llevas tres semanas intentando conseguir quince minutos con tu jefe.
Las organizaciones también se equivocan, cambian de rumbo, pierden oportunidades y prometen cosas que después, honestamente, no pueden cumplir. No siempre una promesa incumplida esconde una intención manipuladora.
Por eso importa mirar más el patrón antes que el episodio.
Imaginemos a alguien a quien durante meses le han dicho que es un actor clave de la organización. La promoción está cerca. El nuevo proyecto llegará. “Estamos pensando en ti”. Pero el tiempo pasa y la tierra prometida no termina de aparecer. Las conversaciones se aplazan, las condiciones cambian, siempre hay una nueva razón para esperar un poco más.
Hasta que un día esa persona dice que se va. Entonces sucede algo curioso. En cuestión de horas aparecen conversaciones que llevaban meses pendientes, posibilidades que parecían imposibles, reconocimiento, una mejora salarial, quizá incluso aquel cargo que nunca terminaba de existir.
En las relaciones, algunos de estos comportamientos tienen nombre. Future faking, por ejemplo, describe la promesa de un futuro compartido que mantiene al otro vinculado en el presente. No es simplemente prometer algo que después no pudimos cumplir. Es utilizar la expectativa de ese futuro como parte del vínculo.
El comportamiento organizacional lleva décadas estudiando algo que toca parte de este mismo territorio: el contrato psicológico. Denise Rousseau lo desarrolló para describir las creencias sobre las promesas y obligaciones recíprocas que sostienen la relación entre una persona y su organización, más allá de aquello que figura en el contrato formal.
En las organizaciones la frontera puede ser más difícil de reconocer. Una empresa puede cambiar de estrategia, un jefe puede haber querido genuinamente promover a alguien y descubrir después que no tiene presupuesto o un proyecto puede desaparecer. La realidad también desordena las mejores intenciones.
El problema aparece cuando la excepción empieza a convertirse en la regla y la promesa se renueva cada vez que la adhesión del otro comienza a debilitarse.
Puede ocurrir algo más. Cuando alguien finalmente señala la distancia entre lo prometido y lo vivido, la conversación puede empezar a desplazarse “eso no fue exactamente lo que dijimos”, “quizá entendiste otra cosa”, “las oportunidades están, pero también hay que saber aprovecharlas”. La experiencia empieza a ser discutida, reinterpretada o minimizada hasta que, a veces, uno termina preguntándose si realmente había entendido bien.
Podríamos seguir acumulando nombres para estos comportamientos. Gaslighting, refuerzo intermitente, hoovering. Pero los nombres importan menos que la dinámica que revelan, la de una relación en la que la expectativa, el reconocimiento y la retirada empiezan a utilizarse para mantener al otro vinculado.
Ahora bien, sería un error concluir que el problema es la seducción. No lo es.
Robert Greene ha escrito sobre la seducción como una forma de poder. La capacidad de atraer, despertar deseo, hacer que el otro quiera acercarse. Y las organizaciones también tienen que saber seducir. Necesitamos líderes capaces de entusiasmar, proyectos que despierten ganas de formar parte, futuros que valga la pena imaginar. No queremos organizaciones emocionalmente asépticas ni líderes incapaces de ilusionar a nadie.
Seducir no es necesariamente manipular. Una cosa es hacer deseable un futuro que genuinamente queremos intentar construir juntos. Otra muy distinta es necesitar que el otro crea en ese futuro para obtener de él algo en el presente.
Quizá el problema no sea enamorar, sino qué hacemos después con el enamorado.
Predictibilidad: la palabra menos sexy
Enamorarse puede ser relativamente fácil. Lo difícil es lo que viene después.
Cuando pasa la intensidad de los primeros tiempos y ya no hay fuegos artificiales ni promesas extraordinarias, empieza a construirse algo bastante menos excitante y mucho más importante: la confianza. Buena parte de esa confianza tiene que ver con saber, con cierta claridad, con quién estamos y qué podemos esperar del otro.
En las organizaciones ocurre algo parecido.
Podemos convivir con un jefe exigente, aceptar decisiones que no nos gustan, atravesar una reestructuración, un cambio de estrategia, incluso una promesa que finalmente no pudo cumplirse. Lo que resulta mucho más difícil de sostener es no saber nunca con qué versión de la realidad vamos a encontrarnos.
Hay equipos que aprenden a leer el clima antes de actuar.
“¿Cómo llegó hoy?”
“¿Está de buen humor?”
“¿Ya habló con fulano?”
“¿Será buen momento para planteárselo?”
Cuando esas preguntas se vuelven parte habitual de la conversación, el equipo ya no está orientándose solamente por criterios, prioridades o acuerdos. Está consultando el parte meteorológico del poder, y eso consume una cantidad enorme de energía. También erosiona algo que Amy Edmondson ha estudiado durante décadas: la seguridad psicológica, esa percepción de que podemos asumir riesgos interpersonales -preguntar, disentir, reconocer un error- sin temer represalias.
Porque cuando no podemos anticipar razonablemente cómo responderá una persona o un sistema, empezamos a dedicar atención a descifrarlo. Interpretamos silencios, calibramos estados de ánimo, buscamos señales, preguntamos a otros qué creen que está pasando. Una parte de nuestra capacidad deja de estar disponible para trabajar, crear, aprender o disentir y empieza a utilizarse para protegernos.
Al principio quizá justificamos la inconsistencia. Después empezamos a dudar. Más tarde dejamos de creer. Ahí se empieza a instalar el cinismo, esa emoción especialmente corrosiva en las organizaciones.
El cínico no siempre es alguien que dejó de importarle su trabajo. A veces es alguien a quien le importó mucho y aprendió, después de demasiadas promesas incumplidas, a no entusiasmarse demasiado con la siguiente. La persona puede seguir allí, puede cumplir, entregar resultados, asistir a las reuniones e incluso sonreír cuando se presenta la nueva transformación cultural. Lo que ya no hace es creer.
La organización sigue hablando, pero su palabra ha perdido capacidad de producir expectativa.
Por eso la predictibilidad -una palabra con bastante poco sex appeal- importa tanto.
No significa saber exactamente qué va a ocurrir ni convertir las organizaciones en lugares rígidos donde nada cambia. Es algo mucho más sencillo y, a la vez, mucho más difícil: poder anticipar con cierta claridad desde qué criterios responderá el otro, cuánto vale una promesa, qué ocurre cuando alguien se equivoca, qué espacio existe para disentir y qué podemos esperar cuando las circunstancias cambian.
La investigación sobre justicia organizacional lleva décadas mostrando algo parecido: no solo importa qué decisión se toma, sino cómo se toma. La consistencia de los criterios, la ausencia de arbitrariedad y la posibilidad de entender el proceso también condicionan nuestra percepción de justicia.
La predictibilidad no siempre depende fundamentalmente de las personas. También las organizaciones pueden volverse difíciles de leer.
Ocurre cuando las reglas cambian dependiendo de quién pregunta, cuando una conducta se celebra en unos y se castiga en otros, cuando una decisión necesita argumentos distintos según el momento o cuando aquello que la cultura declara empieza a alejarse demasiado de aquello que la organización tolera.
No podemos eliminar la incertidumbre de las organizaciones. Hay mercados que cambian, decisiones que deben revisarse, estrategias que dejan de tener sentido y circunstancias que nadie podía anticipar. Lo que sí podemos evitar es añadir a esa incertidumbre dosis innecesarias de inconsistencia y arbitrariedad.
Porque no son lo mismo. La incertidumbre significa que no sabemos qué va a ocurrir. La inconsistencia, que empezamos a no reconocer una lógica entre lo que ocurrió ayer y lo que ocurre hoy. La arbitrariedad aparece cuando esa lógica parece depender menos de criterios compartidos que del poder de las personas involucradas o de la conveniencia del momento.
Hay, además, una forma quizá más sutil de inconsistencia, la que aparece cuando una organización necesita proteger la imagen que tiene de sí misma.
“Somos una empresa abierta”, “Aquí las personas pueden decir lo que piensan.”, “Tenemos una cultura de confianza”, “Nuestros líderes escuchan.”
Hasta que alguien dice algo que amenaza esa imagen. La encuesta de clima muestra que las personas tienen miedo de hablar y la conclusión es que debemos enseñarles a comunicarse mejor. Alguien cuestiona una decisión importante y el problema pasa a ser su falta de alineación. Un equipo señala una práctica incoherente con los valores declarados y la conversación termina girando alrededor de su actitud. A veces incluso ofrecemos coaching, talleres de comunicación o charlas de motivación para resolver en las personas lo que quizá deberíamos estar mirando en el sistema.
El trabajo de Sergio Vergara sobre inteligencia colectiva nos muestra que lo visible no necesariamente contiene la causa de lo que estamos viendo. Los resultados que observamos pueden ser la expresión de dinámicas que están ocurriendo en otra parte del sistema.
Si una organización castiga el desacuerdo, difícilmente un taller de comunicación resolverá el miedo a hablar. Si los incentivos empujan a competir, no bastará con pedir colaboración. Si las decisiones dependen de cuánto poder tenga la persona involucrada, enseñar a las personas a gestionar mejor la incertidumbre puede terminar convirtiéndose en una sofisticada manera de pedirles que se adapten a la arbitrariedad.
En esos momentos, el sistema intenta preservar la historia que cuenta sobre sí mismo antes que mirar aquello que podría obligarlo a revisarla.
Una organización confiable no es la que siempre cumple lo que promete, nunca cambia de rumbo o jamás se contradice. Eso sería imposible. Es aquella capaz de explicar por qué cambió, reconocer cuándo no pudo cumplir, sostener criterios incluso cuando resultan incómodos y mirar de frente la distancia entre lo que dice que es y lo que sus propias prácticas revelan.
La confianza no exige perfección, sino que la realidad no tenga que disfrazarse para parecerse a la promesa.
Tanto en el amor como en las organizaciones, llega un momento en que las palabras no son suficientes.
Puedes volver a decirnos que somos extraordinarias. Puedes anunciar otra vez que ahora sí viene la promoción. Puedes lanzar una nueva cultura, una nueva transformación, un nuevo propósito y volver a decirnos que esta vez las personas estarán verdaderamente en el centro.
Pero después de cierto punto ya no escuchamos solamente lo que nos dices. Escuchamos también la historia de lo que has hecho.
La seducción puede abrir una relación, despertar deseo, entusiasmo, ganas de acercarse y de formar parte. Pero no puede sostener indefinidamente aquello que la experiencia contradice.
Aquella noche empezamos hablando de love bombing. De personas que pueden hacernos sentir extraordinarias y, poco después, dejarnos intentando comprender qué cambió.
Terminamos hablando de organizaciones. Quizá no estaban tan lejos unas de otras.
Al final, después de las promesas, los proyectos, los “queremos construir esto contigo”, los futuros imaginados y las declaraciones de compromiso a largo plazo, queda algo bastante menos seductor y mucho más difícil de sostener: la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos.
La confianza se parece menos al enamoramiento de lo que solemos pensar. No se construye en la química de los primeros encuentros, en el ramo de flores, en los mensajes interminables de WhatsApp ni siquiera en esos momentos extraordinarios que nos hacen sentir que hemos encontrado algo único, sino en la acumulación de experiencias que, con el tiempo, nos permiten saber que la palabra del otro tiene peso.
Las organizaciones, como las personas, pueden enamorarnos con una promesa. Solo lo que hacen después, una y otra vez, cuando pasa la química, puede convertir ese enamoramiento en un amor sostenible. Uno en el que queramos quedarnos.
Arianna Martínez Fico y Javiera Navarrete
Consultoría de cabecera
Un abordaje integral y a medida para la transformación organizacional
