Amor, la palabra incómoda que casi borro de mi currículum

Una reflexión sobre coraje, liderazgo y la capacidad de cuidar

Hace algunos años le compartí mi currículum a un gran amigo. Estaba en un momento de transición, explorando nuevas formas de ofrecer mi trabajo.

Lo leyó con atención, hizo algunos comentarios valiosos y, casi al final, me dijo algo que me quedó grabado “Todo está muy bien… pero yo quitaría la palabra amor.”

En mi propuesta había escrito que mi misión era acompañar la creación de comunidades amorosas y conscientes de aprendizaje y desarrollo en las empresas.

Su argumento era simple: podía generar ruido. No era una palabra que “encajara” en el entorno organizacional.

Lo entendí. Y, aun así, elegí dejarla. Porque, aunque muchas veces he buscado encajar, hay algo en mí que se resiste a borrar lo que considero sustancial.

El tabú del amor en las organizaciones

Hay palabras que fluyen con naturalidad en el mundo organizacional. Estrategia, excelencia operacional, resultados, capacidades, eficiencia, productividad.

Las usamos sin cuestionarlas. Nos dan seguridad. Nos hacen sentir en terreno conocido.

Y hay otras que generan incomodidad. Amor es una de ellas.

Algo pasa cuando aparece en una conversación profesional. Se vuelve sospechosa, fuera de lugar, incluso poco seria. Como si nombrarla pusiera en riesgo el profesionalismo y la “objetividad”, o diluyera la exigencia.

Aprendimos a hablar de compromiso, clima, cultura, talento, liderazgo. Pero rara vez nombramos aquello que, en el fondo, lo sostiene.

Quizá por eso, cuando mi amigo me sugirió quitar la palabra amor, no me sorprendió. Lo que me dijo no era solo su opinión. Era la voz de un sistema que, durante años, ha preferido lo correcto antes que lo esencial.

Amar también es incomodar

Hablar de amor en el ámbito de las organizaciones suele confundirse con suavidad, complacencia o falta de exigencia. Y no es eso.

El amor, en este contexto, tiene más que ver con la forma en que elegimos relacionarnos con otros. Con la calidad de los vínculos, el cuidado, la aceptación, el respeto y con la responsabilidad que asumimos por el impacto que generamos.

Implica crear tensión, sostener conversaciones difíciles, decir lo que necesita ser dicho, poner límites, desafiar.

Con los años he aprendido a distinguir algo que me parece fundamental, y es que no toda incomodidad es maltrato.

Existe una diferencia profunda entre dañar y acompañar. Entre imponer y comprometer. Entre el acoso y lo que me gusta llamar la exigencia amorosa: esa capacidad de incomodar al otro para que se expanda, desde el respeto, la contención y una intención amorosa y genuina de acompañar su despliegue.

He tenido la fortuna de toparme en la vida con personas que, amorosamente, me subieron la vara. No desde la exigencia vacía ni desde la crítica cruel, sino desde una mirada que veía en mí más de lo que yo misma alcanzaba a ver.

Personas que no me dejaron quedarme cómoda (y no niego que en algunos momentos las amé y las odié a la vez), que me invitaron -a veces con palabras duras, otras con su ejemplo- a crecer, a hacerme cargo, a estar a la altura de mi propio potencial.

Gracias a ellas hoy soy un mejor ser humano.

Es la misma lógica con la que acompañamos a un adolescente. No resolvemos por él. No evitamos su incomodidad cuando a veces ni se halla en su cuerpo. Pero permanecemos. Sostenemos. Estamos.

El problema es que cuando el amor desaparece, la exigencia se vuelve ruda. Y cuando el coraje desaparece, el amor se vuelve complaciente.

Y en esa tensión entre el cuidado y la valentía es, donde, creo, se juega el liderazgo.

El costo invisible del desamor

Cuando el amor no está presente, se nota, se siente.

A veces aparece en lo cotidiano, en pequeños gestos, en silencios incómodos, en formas de hablar que van desgastando. No siempre de forma explícita, con gritos o conflictos abiertos.

Pero otras veces, sí es evidente.

En mi larga experiencia acompañando líderes y equipos, he visto escenas de maltrato que duelen. Comentarios que deslegitiman, exigencias sin cuidado, palabras que desvalorizan, mutismos que angustian, indiferencia que inseguriza, ghosting -esa desaparición sin explicación- que desorienta, mobbing o acoso sistemático que degrada, presión extrema que termina por quebrar, conversaciones donde el otro deja de ser un legítimo otro para convertirse en un medio para lograr resultados, decisiones -incluso en ámbitos como las compensaciones o las desvinculaciones- donde la persona queda fuera de la ecuación y solo importa el resultado numérico.

Y eso tiene un costo. No solo en el clima o en los resultados. Tiene un costo en las personas y en la humanidad entera.

Tener malos jefes duele.

No somos seres divididos. No somos una versión en casa y otra en la oficina.

Somos el mismo ser humano.

Lo que vivimos en el trabajo nos atraviesa. Se queda en el cuerpo, en la autoestima, en la forma en que nos relacionamos con otros y con nosotros mismos.

Hace algunos años, en una reunión de comité directivo del que yo formaba parte, algo en mí se rompió. No fue una gran discusión ni un evento extraordinario. Fue la acumulación.

En medio de la conversación, sin poder controlarlo, empecé a llorar.

No eran lágrimas contenidas. Era como si algo en mi cuerpo hubiera decidido hablar por mí. Llorar en este tipo de reunión no tiene lugar, simplemente no es posible. Es un código no escrito. Ahí supe que tenía que irme, aunque me había dejado el alma y la piel en esa empresa a la que llegué a amar con todo mi corazón.

Hoy veo con más claridad que era una forma de decir “hasta aquí”.

El cuerpo, a veces, tiene una sabiduría que la mente tarda más en reconocer. Mis lágrimas me salvaron de permanecer donde ya no era querida y sufría maltrato emocional.

La mía no es una experiencia aislada. La veo, una y otra vez, en las personas que acompaño. En profesionales brillantes que se apagan, que dudan de sí mismos, que aprenden a adaptarse a dinámicas que, en el fondo, los alejan de quienes son.

En muchos casos, incluso, las salidas dejan huellas profundas. Procesos mal gestionados, conversaciones que no se tienen, decisiones tomadas sin cuidado. No es extraño que una desvinculación laboral pueda vivirse como una experiencia profundamente dolorosa, incluso traumática. A veces, incluso, se generan dinámicas donde, por evitar un costo económico, se empuja silenciosamente a la persona a irse, instalando tensiones que terminan deteriorando no solo a quien las vive, sino al sistema completo.

Cuando el amor no está, lo que queda es obediencia, y desde la obediencia rara vez se construye compromiso.

Liderar con compasión y coraje

Si algo he aprendido en estos años es que el liderazgo no se juega solo en la estrategia. Se juega en las conversaciones.

En lo que decimos. En lo que evitamos decir. En cómo elegimos decirlo.

Las conversaciones difíciles son, muchas veces, el corazón del liderazgo. Y requieren coraje, algo que no siempre estamos dispuestos a ejercer.

Coraje para decir lo que incomoda, para sostener tensiones, para no esconderse detrás de la cordialidad o el silencio.

Pero el coraje, por sí solo, no alcanza.

Sin cuidado, se vuelve dureza.
Sin respeto, se convierte en daño.

Hoy existen marcos que nos ayudan a transitar estas conversaciones desde un lugar más humano. Entre las que más me gustan están el candor radical, la comunicación no violenta, las conversaciones cruciales. Todos, en el fondo, apuntan a lo mismo: decir lo que importa, sin dejar de cuidar a quien tenemos al frente.

Hace unos días leía un artículo de McKinsey sobre conversaciones valientes y liderar con el corazón. Me llamó la atención no por la novedad de la idea, sino por el lugar desde donde se enuncia.

Incluso en los espacios más tradicionales del mundo organizacional, empieza a reconocerse como esencial la calidad de las conversaciones, y que aquellas que realmente transforman requieren tanto coraje como humanidad.

No se trata solo de decir la verdad, sino de cómo la decimos. De si somos capaces de sostener al otro mientras lo desafiamos, de exigir sin deslegitimar, de liderar sin dejar de ver al otro como un ser humano completo.

Ahí, creo, es donde el amor deja de ser una palabra incómoda y se convierte en una forma de actuar.

Porque amar es un verbo y no una idea abstracta.

Como decían las abuelitas, amores son obras, y no solo buenas intenciones. El amor se juega, sobre todo, en las conversaciones. Pero no solo en lo que decimos, sino en cómo actuamos.

Se ve en cómo contratamos.
En cómo desvinculamos.
En cómo le decimos a alguien que no tiene el perfil para entrar a la empresa.
En cómo entregamos feedback.
En cómo tomamos decisiones cuando hay tensión entre el resultado y la persona.

Se ve en la equidad, en la justicia, en la coherencia. En si tratamos a las personas como recursos… o como personas. En si alguien deja de ser valioso cuando atraviesa un momento difícil, o si somos capaces de sostenerlo sin perder de vista el contexto del negocio.

No se trata de dejar de cuidar la productividad. Se trata de ampliar la mirada.

Porque es en las “chiquiticas” (en esos momentos cotidianos, en los dilemas reales, en las decisiones incómodas) donde los valores dejan de ser discurso o carteles y se convierten en práctica.

Ahí es donde, de verdad, se ve quiénes somos. Y cómo lideramos.

Quizá el problema no es que el amor no tenga lugar en las organizaciones, sino que nos falta el coraje para sostenerlo.

Nos resulta fácil señalar liderazgos narcisistas en la política o en el mundo. Nos indignamos, opinamos, criticamos. Sin embargo, pocas veces miramos con la misma honestidad cómo estamos liderando en nuestros propios espacios.

Las organizaciones no son entes abstractos. Son un reflejo de quiénes somos. Un fractal del mundo que estamos creando.

Y no es menor. Hoy, muchas corporaciones tienen un impacto y una escala que supera incluso a la de algunos países. Con ese nivel de influencia, también viene una responsabilidad que no es solo económica, sino profundamente humana. El mundo que estamos construyendo también se decide ahí, todos los días.

Si aspiramos a un mundo más consciente, humano, cuidado y sustentable, la pregunta no es qué hacen los grandes líderes allá afuera.

La pregunta es cómo estoy liderando yo. Cómo hablo. Cómo exijo. Cómo escucho. Cómo cuido.

Porque, al final, liderar también es una forma de amar y construir el mundo en el que queremos vivir.

Amar es aceptar al otro como un legítimo otro en la convivencia

Humberto Maturana

Consultoría de cabecera

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